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如何系统思考?

发布时间:2025-01-04 16:37:48

(以下文章来源于读者读着 ,作者王瑾秀)

 

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什么是系统思考?

 

系统思考,是基于一个系统的要素以及要素之间相互作用的关联关系,而进行的分析和决策的过程。

 

举例子说明:

◎ 我们去倒一杯水举例,这个动作就包含了一个简单的系统,其要素有手(转动水龙头)、眼(观察水位)、大脑(设定目标并做出判断)、以及物体如水龙头、杯子等。根据以上要素采取相应的行为以达到预期的目标,就是系统思考的过程。

 

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◎ 我们去拍摄一张日出/日落的风光片,要考虑快门、光圈、ISO、白平衡的关系,以及当时的天气、光线、季节、潮位等一系列相互作用的要素之间的联系,同时还要考虑构图、对焦、表达主题等创作内容……看似简单的按快门动作,其实也是一个系统思考后的结果。

 

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◎ 海底捞模式成功之后,很多餐饮企业也开始学习海底捞的服务模式,如等候区设立美甲、免费冷饮;用餐中提供一份免费水果、小吃等。但还是无法像海底捞那样客户盈门,有一本书《海底捞你学不会》中就道出了玄机:你能够学会的仅仅是一个局部的行为,却无法学会海底捞赢利的系统原因:产品质量、服务质量背后的欧宝app官方和团队氛围。

 

我们每个人都生活在系统中,任何一个人或一个企业的成功,都是一个天时地利人和的系统工程。

 

 

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系统思考缺乏症,你有吗?

 

 

作者列出了四种症状,我们来一一比对,自我检查是否患了系统思考缺乏症:

1、只见树木,不见森

你是否经常专注于个别的事物或某个细节,试图通过研究这一个个局部来把握整体?

你是否对人的判断会因为一件事情就肯定或否定其全部?譬如“一见钟情”或“一看见他就烦”?

你是否只关注个人、自我家庭、组织中的所在部门的利益?

你是否经常存在“本位主义”,各自为政、自以为居功至伟,不愿意主动跨部门有效协同?而企业内部岗位鄙视链,更是自以为是、缺乏全局观的表现。

 

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企业内部鄙视链

 

2、只看眼前,不看长远

你是否更愿意沉浸在舒适区,不愿意或没能力看到影响未来的微弱信号,直到危机真正来临才无力挽回,陷入绝境。

如:看不到到智能技术对未来岗位的影响;看不到心智成长对人生决策的影响;察觉不到市场、用户微妙的需求变化;无视家庭情感下滑端倪的信号;只顾眼前的享受乐趣,忽视健康生活方式的培养……

《灰犀牛》一书说的就是面对即将到来的重大远期风险,是否能提早准备,提前布局,做好预案。

3、只见现象,不见本质

你是否更关注一些个别现象、特殊事件,对某处某地发生的时间或义愤填膺,或口诛笔伐。互联网短视频、自媒体时代加剧了人们“关注眼前事件”的思维倾向,一个个密集度很高的事件前仆后继,却鲜有人去思考事件背后的深层原因,热闹过后,一切照旧。

4、头痛医头,脚痛医脚

你是否经常以条件反射的模式来对事物做出反应?如看到员工流失率高,就赶紧增加福利待遇涨工资;看到项目交付延期,就赶紧让员工白加黑地疯狂加班赶工;怀疑老公有外遇,就盯梢严控甚至到单位大闹……

这种不反思探究背后根本原因,仅治标不治本的做法,只会欲速则不达,甚至适得其反。

如一味涨工资带来的人力成本爆表,企业不堪重负;疯狂加班的后果是次品率上升,退货严重,品牌受损;到老公单位大闹的结果是彻底撕破脸,失去婚姻挽回的机会等。

 

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如何训练系统思考?

 

训练系统思考的能力,其核心就是“思维范式的转变”。

以一个魔方来比喻:每个人的思维都有角度(是动态变化还是静止)、深度(是浮于表象,还是洞察内在结构)、广度(是局限于本位,还是看到全局)。

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图:思考的魔方

 

 

系统思考的能力,可以借助一些工具和方法的训练习得。介绍两种模型,如下:

一、深度思考——冰山模型

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冰山模型能帮助我们透过现象看到本质

事件:冰山顶部露出水面的部分,是我们可以观察、感知、经历的事件(events)。例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手做出动作,以及政府出台了新的法规或监管政策等。

这是冰山顶部可见的部分,也是大多数人主要关注与思考的层次。

但它只是一个更巨大的复杂系统中为人可见的一小部分,且往往并不是最重要的。如果你关注的焦点一直在事件这个层面上,整天忙于处理各种具体的事务,你就会“随波逐流”,机械应对。

趋势:为了更深刻地了解这个系统,你需要再深入地想一层:这些事件的本质是什么?它们的发展趋势或模式(Patterns)是什么样的?未来可能会发生哪些事件?

例如产品发布后回产生什么连锁反馈?员工离职会给在职的员工带来什么影响?是独立的离职事件,还是群体事件?客户投诉是个别现象还是普遍反应?是否会引发媒体曝光等等。

结构:找到事件背后的因果关系,以及可能出现的连带反馈,以将事情控制在可控范围内。即知其然,亦知其所以然。

以系统思考看待世界,不只是关注一个个孤立的事件(“点”),而是主张看到事件中隐藏的关键行为的变化动态,拉长时间的维度,找出其中的模式以及发展趋势(“线”),更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在“结构”(“体”)

例如,针对员工离职事件,是否需要与离职员工进行面谈,了解离职原因;针对客户投诉事件,是否马上召开新闻发布会,以应对媒体的纷扰或客户的情绪;针对产品质量问题,是否需要召开专门的研讨会,并召回问题产品等等。

心智模式:在“冰山”的最底端,隐藏着我们根深蒂固的一些信念、规则、假设或成见、动机等,正是这些被称为“心智模式”(mental model)的东西,让一个个能动的系统实体做出各种反馈、对策或行为。

例如,对待员工离职的态度和行为,最终取决于你对员工的价值认知,你认为员工是没有良心的白眼狼?还是换位思考,同理心地区理解员工离职背后的内心诉求?

彼得德鲁克曾说过:管理的本质是激发员工的善意和潜能。这就是心智模式。

面对客户的额投诉,你认为是客户太挑剔?还是以此为契机,了解客户需求,改善品质或服务?

沃尔玛创始人山姆沃顿曾说过:“客户永远是对的”。这就是心智模式。

心智模式也可以称之为价值观、欧宝app官方、生活理念等。改变一个人的行为,不是去制止一个偶发的事件,就事论事,而是要探究到冰山对底层的动因,因此,改变心智是最难的,也是最必须的。否则就会流于表面,头疼医头,脚疼医脚。

 

二、动态思考:环形思考法

环形思考法的四个步骤:找问题、找原因、找结果、找回路。

以某企业跨部门之间沟通不畅的问题为例,起初领导者和人力资源部都认为应该请一位老师老培训《跨部门沟通技巧》课程来解决问题,利用环形思考法分析后,发现结论大不一样。

首先找原因,是什么原因导致跨部门障碍?沟通技巧?人际关系复杂?信息不对称产生的误会?部门职责不清晰?沟通上下级关系紊乱?……

 

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然后找结果:有可能造成部门间工作协调性差,组织效率低,员工情绪受影响,工作氛围太紧张,离职率攀高等结果。

 

然后找回路:造成这些的原因主要是顶层设计问题,如职责不清,文化建设疏忽,管理者领导力不足等。

 

最后制定策略要解决这些问题就要对症下药,如梳理岗位职责,明确分工协作,制度保障协同,文化倡导护航。而员工的沟通技巧固然重要,却不是矛盾的全部,只是其中之一罢了。因此,仅仅采取请老师进行《沟通技巧》培训就显得治标不治本了。

 

三、全局思考:思维罗盘模型

 在大多数情况下,你的工作都不可避免地会受到其他人的影响;为了完成任务,你也离不开别人的帮助。

 

同样,你的工作也会对他人产生影响,从而引发他人的反馈。

 

因此,你的工作或任务处在一个系统中。

 

思维罗盘分析模型可以帮助我们在工作分析或复盘中,换位思考,集思广益,找到各种因果关系之间的相互关联。

 

这么说太抽象,举一个例子吧:

一个企业希望组织一场员工培训,预期达成的目标是全员参与、专业对口,针对性强,学有所用,学有所乐,师生共赢。

 

用思维罗盘分析模型,步骤如下:

 

第一步:明确关键问题及其衡量指标:学员到场率;内容针对性;课堂互动性;学习领会率等。

 

第二步:列出你完成工作必需的利益相关者:承办方、学员、师资、设备设施等。

 

第三步:列出相关利益者对结果的影响:

1、承办方关系到组织是否得力,如培训前准备、培训中管理服务、培训后的评估反馈等;

2、师资关系到内容是否切合需求,教学过程是否掌控有序;

3、学员关系到态度认知、参与度、领会与反馈的效果;

4、设备设施关系到培训全程的效果,如照明、投影清晰度、座位舒适度、空调温度事宜等。

 

第四步:列出相关利益者受到的影响:承办方达成目标,收获结果;学员方获得成长,师资获得成就感;设备设施有序使用无故障等。

 

第五步:梳理相互关系与反馈回路:因为四方相关利益者的协同配合,沟通到位,反馈及时,才得到了预期结果的达成。

反思复盘:是否还有优化的空间?如何才能做得更好?固化经验,形成流程,以备下次复制。

如图:

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以上便是全面思考的思维模型,可以举一反三,以此类推,以保证不会出现挂一漏万,疏忽关键环节的问题。

 

小  结

电影《教父》中有一句台词,“那些一秒钟就看透事物本质的人,和花了一辈子都看不懂本质的人,注定有着截然不同的人生。”

那些在特定问题上拥有系统思考能力的人,往往能够透过事物表象看到深层次的问题本质,从而制定出有效的策略,胜人一筹。

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